we vragen
Erik

mooie kwaliteit

Het begrip ‘kwaliteit’ had in de cultuursector lange tijd haast uitsluitend betrekking op de inhoud. En dan bij voorkeur op conceptuele aspecten: het vernieuwende woog zwaarder dan het esthetische. Té esthetisch kon zelfs een contra-indicatie zijn. Geleidelijk aan is het begrip ‘kwaliteit’ – ook binnen de grenzen van het inhoudelijke domein - uitgebreid. Communicatieve aspecten, publieksbinding, maatschappelijke relevantie, educatieve meerwaarde tellen als criteria mee. Bovendien is er sprake van herwaardering voor vakinhoudelijke beheersing, ambachtelijkheid en historische gronding. Voor critici en adviescommissies is ‘kwaliteit’ weer een spannender begrip geworden; er zijn niet op voorhand overal piketpaaltjes geslagen.

 

Het koekjesfabriek-syndroom

Andere aspecten dan inhoudelijke zijn lang genegeerd gebleven. Als het gaat om de kwaliteit van het ondernemerschap, de kwaliteit van de bedrijfsvoering en uiteindelijk om de kwaliteit van het kwaliteitsmanagement (met excuses voor het Droste-effect!) is de cultuursector inhaalslagen aan het maken. Cultuurinstellingen zien er het belang van in. Natuurlijk compenseer je een matig aanbod niet met een voortreffelijke boekhouding. Maar omgekeerd kan publiek afknappen op slecht schoongehouden toiletten, beroerde bewegwijzering, slechte horeca. En veel inhoudelijk ijzersterke plannen zijn gesneefd doordat de organisatie ten gronde ging aan mismanagement of aan financiële debacles. Cultuurinstellingen zijn echt anders dan elektriciteitsbedrijven, autoproducenten of koekjesfabrieken. Maar ze verschillen daarvan niet wezenlijk als het om de administratieve processen gaat, om noodzakelijke aandacht voor de klant en om de noodzaak tot reflectie op de eigen kwaliteit. Veel van de hulpmiddelen die elders het kwaliteitsmanagement dienen zijn ook in de cultuursector bruikbaar.

 

Verbinden en terugkijken

‘Kwaliteitsmanagement’, het klinkt naar jargon en abstractie, maar levert concrete bijdragen aan prestaties. Voor mij zijn twee elementen essentieel. Eén daarvan zit in de keurige definitie van Wikipedia: Kwaliteitsmanagement beoogt aan te sturen op het verbeteren van kwaliteit, tevens houdt het zich bezig met het verbinden van de verschillende bedrijfsonderdelen die output leveren aan het uiteindelijke resultaat.  Deze definitie benadrukt de samenwerking tussen de verschillende onderdelen van de organisatie: een slecht functionerende kassa of een niet goed geïnformeerde kassa doet afbreuk aan de totale prestatie van de schouwburg. Ten tweede is mijn stelling dat het bewust voeren van kwaliteitsbeleid op zichzelf al een teken van kwaliteit is. Door bewust te reflecteren op het eigen handelen, in plaats vanuit ‘zuivere passie’ dan wel op de automatische piloot door te stomen, brengen medewerkers mogelijke verbeteringen in beeld en het moet wel raar lopen als dat niet ook daadwerkelijk tot kwaliteitsverbetering leidt.

 

Geen afvink-modellen

De Nederlandse overheid heeft begin jaren negentig het kwaliteitsdenken in het bedrijfsleven willen bevorderen met hulp van het Instituut Nederlandse Kwaliteit, INK. Het INK ontwikkelde een veel gehanteerd model dat zowel op de structuren als op de processen van de organisatie lette. Uiteraard is daar samenhang tussen: de structuur van de organisatie kán belemmerend werken voor de bedrijfsprocessen. Dat hoeft overigens niet altijd het geval te zijn, zeker niet in de beleving van medewerkers die nog wel eens willen roepen dat de organisatie ‘ondanks het management’ goed draait. Naast het INK-model zijn er tal van andere kwaliteits- en analyse-instrumenten. Het is niet zo belangrijk welk model je hanteert als het maar consistent gebeurt en met begrip voor de samenhang van onderdelen, structuren en processen. En geen enkel model mag ontaarden in een ‘afvink’-lijstje. De kracht van de analyse zit hem in de open, creatieve en eerlijke blik op de dagelijkse eigen praktijk.

 

Cultureel scoren

Vele gebruikt middel in het bedrijfsleven – voortgekomen uit een ‘wetenschappelijke’ managementschool – is de ‘Balanced Scorecard’ die moet helpen de toekomstige winstgevendheid van het bedrijf te voorspellen. In de reguliere vorm gelden als criteria: de financiële kracht, de interne organisatie, het innovatief en lerend vermogen en de feedback van de klanten. Allerlei varianten en uitbreidingen zijn denkbaar. Met kenners uit de sector en collega’s van BMC heb ik zelf destijds gewerkt aan de ontwikkeling van de ‘Cultural Scorecard’. Meetpunten zijn daarin onder meer: culturele (inhoudelijke) kracht, financiële kracht, organisatiekracht, medewerkerskracht, gastvrijheid en innovatiekracht. Aan de Rijksuniversiteit Groningen ontwikkelde Miranda Boorsma een specifieker op kunstinstellingen toegesneden Balanced Scorecard. De artistieke missie staat hierin centraal, vertaald in de waarde voor bezoekers, de samenleving en de kunstenaar.

 

Welke boot naar welke haven

Kwaliteitsdenken en aan kwaliteit werken kan voor de buitenwacht zichtbaar worden gemaakt: in brochures en jaarverslagen, maar ook – geformaliseerd- in audits, certificaten, visitatietrajecten of keurmerken. Kwaliteitsbeleid gaat echter vooral over introspectie. Wie inspanningen voor de visitatiecommissie of omwille van certificering uitsluitend vertaalt als opgelegd huiswerk mist de boot naar de juiste haven: je moet er zelf beter van willen worden, liefst zelfs de beste.

 

De zelfevaluatie

Zelfevaluaties en (daaropvolgende) visitatietrajecten beginnen vanuit het kunstonderwijs nu ook verder in de cultuursector door te dringen. Het is waar: ze dreigen vaak een monsterlijke aanslag op de tijd en energie van de organisatie te doen (“terwijl we al zo druk zijn en we ook een nieuw beleidsplan moeten schrijven”). Maar ze bieden ook een geweldige kans om gezamenlijk in de spiegel te kijken, sterke punten te tonen, de kwaliteitsbeoordeling breed te laten verlopen en de externe toetsing een flink stuk objectiever te maken. De partij die de visitatie opdraagt en degenen die hem uitvoeren moeten het dan wel zo min mogelijk een examen en zo veel mogelijk een positieve gespreksagenda laten zijn. Inderdaad, het levert de instelling heel veel werk op en dus is het zaak om het goed te organiseren, er echt tijd voor in te plannen en – zo zegt de externe begeleider – er eventueel ook externe begeleiding bij in te roepen.

 

Landmeten

De culturele organisaties in Nederland zijn al lang actief met een ander kwaliteitsmiddel: de onderlinge vergelijking in benchmarks. ‘Benchmark’, een Engels woord uit de landmeetkunde, laat zich niet zo gemakkelijk in het Nederlands vertalen. De methode concentreert zich op de vergelijking met vergelijkbare anderen: je meet je inzet van middelen en je prestaties af aan die van collega’s en leert daar ook van. De stelling van Michael Porter dat dit de dood in de pot is voor een gezonde concurrentie gaat in ieder geval voor de cultuursector niet op. Concurrentie speelt zich meestal op andere vlakken af.

De brancheorganisaties van schouwburgen, poppodia, musea, bibliotheken en centra voor de kunsten steken relatief veel tijd in het actueel houden van de benchmarkgegevens. Deze gegevens zijn waardevol voor hun leden om scherp te blijven op de eigen organisatie. Maar het kan ook politiek helpen: kijk hoe goed wij het –ook vergelijkenderwijs – doen. Risico’s zijn er natuurlijk wel, bijvoorbeeld als duidelijk wordt dat collega’s met veel minder subsidie even goed of beter presteren. Dan ook blijkt de zwakte van benchmarks: de onderlinge vergelijkbaarheid (ik noem maar het Rijksmuseum in Amsterdam en het Liemers Museum in Zevenaar) schiet door de specifieke omstandigheden nogal eens te kort. Benchmarks zijn vooral voor intern gebruik heel waardevol , maar vragen in de externe context een zorgvuldige benadering.

 

Goedgekeurd

Ook certificering vindt binnen de cultuursector plaats, zij het slechts in een deel van het cultureel domein. Zo heeft de Museumvereniging zijn Museumregister: “Het doel van de museumregistratie is het zichtbaar maken, bewaken en verbeteren van de kwaliteit van de Nederlandse musea, en daarmee het verantwoord beheer van het culturele erfgoed.” Net als bij de benchmark staat het intern gebruik voorop. Kunstconnectie, de koepel van centra voor de kunsten, heeft van kwaliteitszorg een van zijn speerpunten gemaakt en ontwikkelde, samen met Hobéon, een certificeringsysteem waaraan leden zich kunnen toetsen. De Vereniging Openbare Bibliotheken heeft een Stichting Certificering die reeds twee rondes kwaliteitstoetsing achter de rug heeft. De VOB bereidt zich nu voor op een derde algemene ronde om de kwaliteit van de leden te toetsen.

Algemene kwaliteitsnormen zijn geformuleerd door het ISO en vervolgens weer in standaardtermen per bedrijfstak vertaald. In 2008 is de algemene 9001 standaard voor het laatst geijkt en de doorvertaling loopt van 14001: milieubeheer via 27001: informatiebeveiliging tot 20252: marktonderzoek. Of het meerwaarde zou hebben om ook voor cultuur in ISO termen te denken hangt vooral af van het eventuele belang van internationale standaarden.

 

Semper crescendo

Streven naar beter, zo niet naar het hoogste podium, is in de kunsten, de wetenschap en de sport een geweldige inhoudelijke impuls. Kwaliteitsdenken in de cultuursector verenigt, als het goed is, deze inhoudelijke drive met een zo scherp en nuchter mogelijke analyse van het ‘hoe’. Een aanpak als van André de Waal’ s ‘High Performance Organisatie’ kan daarbij helpen. Een sterk presterende organisatie kenmerkt zich door hoge kwaliteit van het management en van medewerkers, door een krachtige lange termijn gerichtheid, door opvallende kenmerken als open en actiegerichte organisatie en door een niet aflatende zorg om verbetering en vernieuwing. De barrières om aan de top te komen beschrijft De Waal ook. Te veel veranderen achter elkaar, onduidelijkheid in de organisatie, het verleden met je mee slepen en meer op systemen dan op mensen vertrouwen zijn enkele van die hindermachten.

 

Spiegel en podium

In de spiegel durven kijken is een basisvoorwaarde voor kwaliteitsdenken. Zo gemakkelijk is dat niet. Sommigen staan met heel veel meer gemak voor een onoverzichtelijk groot publiek dan voor de spiegel. En als zelfkritiek al op het menu staat, dan blijkt het commentaar van directe collega’s niet altijd even welkom. De individueel psychologische aspecten aan het management van cultuurorganisaties vormen dan ook een hoofdstuk dat we uitgebreid aan het bovenstaande zouden kunnen toevoegen. Hoewel het begrip ‘kwaliteitssysteem’ anders doet vermoeden is de menselijke factor alles bepalend voor de Michelinsterren in het cultuurbedrijf.